Emprendimiento

metodologías para innovar en productos y servicios

metodología para innovar en productos y servicios

las metodologías para innovar en productos y servicios se ha vuelto una prioridad para las empresas y emprendedores, voy a explicarte mediante este post esto que pone a pensar a todos los emprendedores.

La competencia es muy alta, las empresas están luchando para liderar los mercados y mantener la competitividad. Las empresas se enfocaban en competir en marketing, ventas o finanzas, pero actualmente también están dando importancia a la capacidad de innovación.

La innovación está jugando un papel muy importante en las empresas, en este nuevo siglo muchas empresas tradicionales han cerrado debido a que han descuidado este factor. Es por eso que es necesario que las empresas y los emprendedores aprendan a desaprender modelos tradiciones que no son competitivos.

Pero innovar no es fácil, ¿Cómo propiciar las ideas nuevas en una empresa o en emprendimiento nuevo? ¿Qué pasos se deben seguir? ¿Cómo lograr que una idea innovadora se convierta en un producto? Estas son algunas de las preguntas que, al no tener respuesta, terminan frenando los procesos de innovación en las empresas y emprendedores.

¿Pero entonces como podemos innovar nuestros emprendimientos? Es importante no deben dejar de lado la transformación digital, un emprendedor dispone de diferentes metodologías que permitirán fomentar la innovación en la empresa, los productos, modelo de negocio o los servicios.

Estas metodologías te permitirán desarrollar tus ideas y llevarlas a la realidad.

Es por eso que el día de hoy he decidido escribir este artículo en el que les voy hablar de las principales metodologías que utilizan las empresas más exitosas para innovar en el mercado e implementar las mejores soluciones.

La competencia es muy alta, las empresas están luchando para liderar los mercados y mantener la competitividad. Las empresas se enfocaban en competir en marketing, ventas o finanzas, pero actualmente también están dando importancia a la capacidad de innovación.

La innovación está jugando un papel muy importante en las empresas, en este nuevo siglo muchas empresas tradicionales han cerrado debido a que han descuidado este factor. Es por eso que es necesario que las empresas y los emprendedores aprendan a desaprender modelos tradiciones que no son competitivos.

Pero innovar no es fácil, ¿Cómo propiciar las ideas nuevas en una empresa o en emprendimiento nuevo? ¿Qué pasos se deben seguir? ¿Cómo lograr que una idea innovadora se convierta en un producto? Estas son algunas de las preguntas que, al no tener respuesta, terminan frenando los procesos de innovación en las empresas y emprendedores.

¿Pero entonces como podemos innovar nuestros emprendimientos? Es importante no deben dejar de lado la transformación digital, un emprendedor dispone de diferentes metodologías que permitirán fomentar la innovación en la empresa, los productos, modelo de negocio o los servicios.

Estas metodologías te permitirán desarrollar tus ideas y llevarlas a la realidad.

Es por eso que el día de hoy he decidido escribir este artículo en el que les voy hablar de las principales metodologías para innovar en productos y servicios que utilizan las empresas más exitosas para innovar en el mercado e implementar las mejores soluciones.

 

 

7D Fostering Goods

Se trata de un modelo desarrollado por Ezri Tarazi, líder del reconocido dVision Innovation Lab en Israel.

Consiste en siete fases en las que se tienen en cuenta las necesidades del usuario final, la tecnología, el mercado y las posibilidades de éxito de un nuevo producto o servicio, con lo que se logran disminuir los riesgos a los que se enfrenta una organización cuando innova.

Esta metodología se está utilizando actualmente en todo el mundo en diversas empresas y ha sido la base de múltiples productos, servicios y procesos exitosos.

El concepto general de 7D FosteringGoods, es que cualquier proyecto innovador debe diseñarse de manera integral.

  • tenga en cuenta formas estructuradas de definir la necesidad y los elementos que el proyecto debe responder (etapa D1).
  • La investigación profunda de los usuarios o el público objetivo del proyecto, las tecnologías existentes del mercado, materiales y más (D2),
  • ideación en 5 dimensiones (D3),
  • formas de crear una demostración conceptual o visualización del proyecto (D4),
  • diseño detallado y creación de prototipos ( D5),
  • estrategia de penetración o teoría de cambio (D6)
  • aplicación (D7)

Esto también está acompañado por un proceso 7B, que consta de 7 etapas de diseño de los recursos o el modelo de sostenibilidad financiera para proyectos, que van desde la exploración del modelo de negocio inicial hasta Recursos detallados de estrategia y plan financiero.

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

 

Design Thinking o pensamiento de diseño

Otra metodologías para innovar en productos y servicios es Design Thinking, de hecho es una de las mas utilizadas por Pymes y emprendedores.

El Design Thinking es un proceso iterativo en el que buscamos comprender al usuario, desafiar las suposiciones y redefinir los problemas en un intento por identificar estrategias y soluciones alternativas que pueden no ser evidentes de forma instantánea con nuestro nivel inicial de comprensión. Al mismo tiempo, el Design Thinking proporciona un enfoque basado en soluciones para resolver problemas. Es una forma de pensar y trabajar, así como una colección de métodos prácticos.

El Design Thinking se basa en un profundo interés en desarrollar una comprensión de las personas para quienes diseñamos los productos o servicios. Nos ayuda a observar y desarrollar empatía con el usuario objetivo.

El Design Thinking nos ayuda en el proceso de cuestionar:

  • cuestionar el problema.
  • cuestionar las suposiciones.
  • cuestionar las implicaciones.

 

Fases Design Thinking

El Design Thinking es extremadamente útil para abordar problemas que están mal definidos o desconocidos, al reenmarcar el problema en formas centradas en el ser humano, creando muchas ideas en sesiones de lluvia de ideas y adoptando un enfoque práctico en la creación de prototipos y pruebas. El Design Thinking también implica experimentación continua: dibujar, hacer prototipos, probar y probar conceptos e ideas.

Hay muchas variantes del proceso de Design Thinking en uso hoy en día, y tienen de tres a siete fases, etapas o modos. Sin embargo, todas las variantes de Design Thinking son muy similares. Todas las variantes de Design Thinking representan los mismos principios, que fueron descritos por primera vez por el Premio Nobel Herbert Simon en The Sciences of the Artificial en 1969. Aquí nos centraremos en el modelo de cinco fases propuesto por el Instituto de Diseño Hasso-Plattner en Stanford, que también se conoce como d.school. Hemos elegido el enfoque de d.school porque están a la vanguardia de la aplicación y la enseñanza de Design Thinking. Las cinco fases de Design Thinking, según d.school, son las siguientes:

  • Empathize – con tus usuarios
  • Defina: las necesidades de sus usuarios, su problema y sus ideas.
  • Idea: desafiando las suposiciones y creando ideas para soluciones innovadoras
  • Prototipo – para empezar a crear soluciones.
  • test – Soluciones

Es importante tener en cuenta que las cinco fases, etapas o modos no siempre son secuenciales. No tienen que seguir ningún orden específico y, a menudo, pueden ocurrir en paralelo y repetirse de forma iterativa. Dado esto, no debe entender las fases como un proceso jerárquico o paso a paso. En su lugar, debe verlo como una visión general de los modos o fases que contribuyen a un proyecto innovador, en lugar de pasos secuenciales.

 

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

 

‘Jobs to be done’

Como dijo Theodore Levitt, «la gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada, quiere un agujero de un cuarto de pulgada». Es cierto. La gente compra productos y servicios para realizar trabajos; y mientras los productos van y vienen. Esta noción está en el corazón de la teoría del trabajo por hacer.

Si bien la mayoría de las compañías innovan al tratar de mejorar sus productos existentes (creando un mejor taladro de un cuarto de pulgada), el proceso de innovación se mejora dramáticamente al tratar de encontrar mejores formas de crear un agujero de un cuarto de pulgada (para hacer el trabajo). La implicación de este pensamiento es profunda: deje de estudiar el producto y, en cambio, estudie el trabajo que las personas están tratando de hacer. Al hacer el trabajo(‘Jobs to be done’), en lugar del producto o el cliente, es posible que las empresas logren un crecimiento predecible.

Aquí es cómo la metodología de trabajos por hacer funciona en la práctica. Al centrarse en el trabajo a realizar, es posible, por primera vez, conocer todas las necesidades del cliente y determinar cuáles no están satisfechas. Resulta que cuando los clientes están ejecutando un trabajo, tienen en cuenta un conjunto de métricas que definen la ejecución exitosa de ese trabajo. Estas métricas (o los resultados deseados) se pueden capturar como declaraciones de necesidad procesables del cliente que reemplazan las entradas de los clientes que las empresas normalmente capturan y utilizan para crear nuevos productos. Se ha descubierto que los clientes suelen utilizar entre 50 y 150 declaraciones de resultados diferentes para describir la ejecución exitosa de cualquier trabajo. Estas métricas son declaraciones estructuradas de forma única que describen cómo los clientes miden el valor. Son la entrada perfecta en un proceso que tiene como objetivo crear productos y servicios valiosos.

 

Las ramificaciones de la teoría del trabajo por hacer no se detienen aquí.La teoría de los trabajos (‘Jobs to be done’) por hacer nos dice mucho más acerca de los clientes, la estrategia, los productos y cómo los gerentes deben pensar en los negocios, el crecimiento y la innovación. La teoría les dice a las compañías y emprendedores deben prestar atención a los siguientes consejos:

Defina sus mercados en torno al trabajo a realizar.
Si bien la mayoría de las compañías tienden a definir un mercado en torno a un producto, una tecnología o una solución, al aplicar la teoría de trabajos por realizar, un mercado se define como un ejecutor de trabajos y el trabajo que el ejecutor está tratando de hacer.

Ayude a los clientes a hacer todo el trabajo. Las personas no quieren tener que improvisar diferentes productos y servicios para lograr sus objetivos. Quieren un producto que les ayude a hacer todo el trabajo. La clave del éxito es comprender, desde la perspectiva del cliente, qué es todo el trabajo y hacer de ese trabajo el punto focal de la creación de valor. Los productos Keurig y Nespresso, por ejemplo, hacen más del trabajo de “preparar una bebida caliente” que las soluciones de la competencia, como una cafetera o una bolsa de té.

Ayudar a los clientes a hacer más trabajos. Los productos evolucionan con el tiempo para ayudar a las personas a realizar más trabajos. La teoría de los trabajos por realizar nos dice que cuantos más trabajos pueda hacer un producto para ayudar a un cliente, más valioso será ese producto como plataforma de producto en ese espacio. La navaja suiza, por ejemplo, ayuda a los clientes a realizar docenas de trabajos, y el teléfono inteligente ayuda a los clientes a realizar miles de trabajos.

Diseñar un negocio en torno a un trabajo por hacer. En lugar de diseñar un negocio alrededor de un producto que seguramente se volverá obsoleto, las compañías deberían diseñar un negocio alrededor del trabajo a realizar. De esta manera, la compañía siempre se centrará en crear las soluciones que mejor hagan el trabajo. Esto resultará en la longevidad, ya que la empresa tendrá más probabilidades de perturbarse.

Diríjase a aquellos que pagarán más para que el trabajo se realice mejor. Cuando un mercado está muy desatendido, la forma más rápida de obtener ganancias es dirigirse primero a las personas que pagarán más para que el trabajo se realice de la mejor manera posible. Utilizamos métodos de segmentación de mercado basados ​​en resultados para descubrir si tal segmento existe en un mercado determinado. Nest, por ejemplo, se enfocó en clientes desatendidos que estaban dispuestos a pagar 5 veces más por una solución que lograría que el trabajo de «lograr la comodidad personal» se hiciera significativamente mejor. Esta estrategia está en marcado contraste con una estrategia de interrupción de gama baja en la que las empresas se enfocan en los clientes con exceso de servicio que desean pagar menos para hacer el trabajo peor.

Enfoque los esfuerzos de I + D y M&A para que el trabajo de un cliente se realice mejor. Las empresas invierten mucho dinero en efectivo en I + D y en los esfuerzos de fusiones y adquisiciones, pero esas inversiones rara vez dan resultado. ¿Por qué? Debido a que las inversiones muchas veces no se hacen para ayudar a los clientes a hacer un trabajo mejor. La teoría de los trabajos por realizar nos dice que esta es la razón principal por la que se deben hacer tales inversiones.

Deje que la teoría del trabajo por hacer guíe su futuro. ¿Qué productos ganarán en el futuro? Los productos que ayudan a los clientes a hacer el trabajo mejor. Saber dónde luchan los clientes hoy en día para ejecutar el trabajo a realizar indica lo que un producto debe hacer en el futuro para ganar en el mercado. La teoría de los trabajos por hacer predice qué productos ganarán en el futuro.

Estas ideas han dado como resultado un proceso de innovación revolucionario, Innovación orientada a los resultados. Al usar este proceso, es mucho más probable que las compañías lancen productos y servicios que hagan que los trabajos de sus clientes se realicen significativamente mejor.

metodología para innovar en productos y servicios

continuemos con las siguiente metodologías para innovar en productos y servicios.

 

Knowledge Brokering (intermediaries de conocimiento)

La intermediación de conocimientos puede ser una función desempeñada por una persona involucrada en la vinculación de investigadores y responsables políticos, o puede ser una actividad o proceso mediante el cual se lleva a cabo la transferencia de conocimientos, el intercambio de conocimientos, la vinculación y el intercambio o la traducción de conocimientos. Si bien los modelos de intermediación de conocimiento varían considerablemente, se pueden distinguir varias características clave. Lo más importante de estos es el papel de hacer conexiones entre grupos de personas para facilitar el uso de la evidencia de investigación en la formulación de políticas. Los agentes de conocimiento construyen relaciones y redes, y están bien informados y actualizados sobre lo que está sucediendo en su dominio.

Los intermediarios del conocimiento son los vínculos entre diferentes entidades o individuos que de otra manera no tendrían una relación como los responsables de políticas e investigadores. Su función principal es conectar a las personas para compartir e intercambiar conocimientos.

El intercambio de conocimiento se ha desarrollado como una forma de superar los principales impedimentos inherentes a la creación de vínculos entre grandes burocracias con estructuras y tradiciones complejas e inflexibles que utilizan vínculos interpersonales a través de individuos carismáticos, conocedores y altamente confiables.

 

Pautas

Capturando buenas ideas. El primer paso es traer ideas prometedoras. Los corredores (compañías que innovan al participar en la intermediación de conocimientos) tienden a abarcar múltiples mercados, industrias, ubicaciones geográficas o unidades de negocios. Siguen viendo tecnologías, productos, prácticas comerciales y modelos de negocio probados, y reconocen que las ideas antiguas son su principal fuente de ideas nuevas, incluso cuando no están seguras de cómo una idea antigua podría ayudar en el futuro. Cuando los corredores se topan con una idea prometedora, no solo la archivan. Juegan con esto en sus mentes, y cuando sea posible con sus manos, para descubrir cómo y por qué funciona, para aprender qué es lo bueno y lo malo, y para comenzar a fantasear sobre nuevas formas de usarlo.

Mantener ideas vivas. Este segundo paso es crucial porque las ideas no pueden usarse si se olvidan. Los psicólogos cognitivos han demostrado que el mayor obstáculo para resolver problemas a menudo no es la ignorancia; es que las personas no pueden poner sus dedos en la información necesaria en el momento adecuado, incluso si ya la han aprendido. Los recuerdos organizacionales son aún más difíciles de mantener. Las empresas pierden lo que aprenden cuando la gente se va. La distancia geográfica, las disputas políticas, la competencia interna y los malos sistemas de incentivos pueden obstaculizar la difusión de ideas.

Imaginando nuevos usos para viejas ideas. El tercer paso en el ciclo ocurre cuando las personas reconocen nuevos usos para las ideas que han capturado y mantenido con vida. A menudo esas aplicaciones son deslumbrantemente simples. Cuando los inventores de Edison estaban desarrollando la bombilla, las bombillas experimentales seguían cayendo de sus accesorios. Un día, un técnico se preguntó si la tapa roscada que podría atornillarse con tanta fuerza en una botella de queroseno podría contener bombillas en sus enchufes. Lo intentó, funcionó, y el diseño no ha cambiado desde entonces. Las viejas ideas pueden convertirse en soluciones poderosas para nuevos problemas si los corredores son expertos en ver tales analogías.

Presentando conceptos prometedores a la prueba. Una buena idea para un nuevo producto o práctica comercial no vale mucho por sí sola. Debe convertirse en algo que se pueda probar y, si tiene éxito, se integre en el resto de lo que una empresa hace, hace o vende. Convertir rápidamente una idea imaginativa en un servicio, producto, proceso o modelo de negocio real es el paso final en el ciclo de intermediación. Por «real» queremos decir lo suficientemente concreto como para ser probado; por «rápidamente» queremos decir con suficiente anticipación en el proceso que los errores se pueden detectar y hacer mejoras. «La verdadera medida del éxito», dijo Edison, «es el número de experimentos que se pueden acumular en 24 horas».

Construyendo su propio corredor de conocimiento. La mayoría de los ejemplos en este artículo provienen de fábricas de innovación independientes, pero cualquier empresa puede utilizar parte o todo el sistema de intermediación de conocimiento. Las grandes empresas en particular necesitan desesperadamente mover ideas de un lugar a otro. Cuanto más grande se hace una empresa, más difícil es para alguien saber lo que todos están haciendo. La especialización y la separación que ayudan a las unidades de negocios a mantener el enfoque también dificultan la comunicación. La competencia interna magnifica el problema, porque alienta a los grupos a acumular en lugar de compartir lo que han aprendido. Los corredores de conocimiento que construyen reputaciones como terceros de confianza prosperan en esos lugares. Encuentran nuevos usos para lo que la empresa sabe y ayudan a los grupos dispersos a evitar reinventar las mismas ruedas y cometer los mismos errores una y otra vez.

 

Customer Development

Customer Development es un marco de cuatro pasos desarrollado por el empresario en serie y el profesor de la escuela de negocios Steve Blank para descubrir y validar el mercado correcto para su idea de negocio, crear las características correctas del producto que resuelven las necesidades de los clientes, probar el modelo y las tácticas correctas para adquirir y convertir clientes, y desplegando la organización y los recursos adecuados para escalar el negocio.

A un alto nivel, el desarrollo de clientes se trata de cuestionar sus suposiciones de negocios centrales. En otras palabras, Customer Development enseña que, en lugar de asumir que sus creencias acerca de su negocio son verdaderas, debe aplicar una ingeniería o método científico (crear un negocio) para validar las ideas.

Las principales ventajas de implementar el marco son que no gasta montones de dinero en descubrir qué funciona, sino que ahorra dinero para ejecutar y escalar lo que ya ha demostrado que funciona. Una organización aplica un proceso de aprendizaje, en lugar de simplemente ejecutar lo que se supone que es el modelo de negocio correcto. Si se implementa correctamente, el desarrollo del cliente ayuda a una empresa a ser altamente enfocada, eficiente en capital y recursos, y aunque no es un éxito garantizado, es más probable que encuentre el ajuste entre el producto y el mercado y la tracción del mercado.

El proceso se asemeja al método científico:

  • Observando y describiendo un fenómeno.
  • Formulando una hipótesis causal para explicar el fenómeno.
  • Usando una hipótesis para predecir los resultados de nuevas observaciones.
  • Medición del rendimiento de predicción basado en pruebas experimentales.

Al crear un negocio, el proceso se utiliza para descubrir, probar y validar los siguientes supuestos de su negocio:

  • Un producto específico resuelve un problema conocido para un grupo de usuarios identificable (Descubrimiento de clientes)
  • El mercado es vendible y lo suficientemente grande como para que se pueda construir un negocio viable (Validación de clientes)
  • El negocio es escalable a través de una hoja de ruta de ventas y marketing repetible (Creación de la empresa)
  • Los departamentos de la empresa y los procesos operativos se crean para apoyar la escala (Edificio de la empresa)

 

 

Business Model Canvas

El Business Model Canvas es una herramienta comercial que se utiliza para visualizar todos los componentes básicos de cómo iniciar un negocio, incluidos los clientes, la ruta al mercado, la propuesta de valor y las finanzas. Maria Nikolou, de The Entrepreneurship Center, dio una buena conferencia sobre Business Model Canvas en la serie Building a Business.

Los bloques en el BMC son:

  • Segmentos de clientes: ¿Quiénes son los clientes? ¿Qué piensan ellos? ¿Ver? ¿Sensación? ¿Hacer?
  • Propuestas de valor: ¿Qué es convincente acerca de la proposición? ¿Por qué los clientes compran, usan?
  • Canales: ¿Cómo se promueven, venden y entregan estas proposiciones? ¿Por qué? ¿Está funcionando?
  • Relaciones con el cliente: ¿Cómo interactúa con el cliente a través de su «viaje»?
  • Flujos de ingresos: ¿Cómo obtiene la empresa los ingresos de las propuestas de valor?
  • Actividades clave: ¿Qué cosas estratégicas únicas hace el negocio para entregar su propuesta?
  • Recursos clave: ¿Qué activos estratégicos únicos debe tener la empresa para competir?
  • Asociaciones clave: ¿Qué puede hacer la empresa para no centrarse en sus actividades clave?
  • Estructura de costos: ¿Cuáles son los principales impulsores de costos de la empresa? ¿Cómo se vinculan a los ingresos?

Cada uno de estos bloques debe completarse con precisión y revisarse periódicamente para garantizar que el modelo de negocio aún sea preciso.

El kit de herramientas de bricolaje tiene una gran versión del BMC, que también explica cada sección. Haga clic en la imagen de la derecha para imprimir una copia del BMC de Steve Blank.

En esta metodología voy a hacer un especial énfasis y voy a dedicar un post muy completo y extenso ya que es un tema importante para el emprendedor.

metodología para innovar en productos y servicios

 

 

Lego Serious Play

La metodología LEGO® SERIOUS PLAY® combina los estilos de aprendizaje visual, auditivo y kinestésico en un enfoque único, creativo y poderoso. Enseña a las personas, tanto introvertidas como extrovertidas, a pensar con las manos y comunicar mejor sus ideas, lo que permite un mayor flujo de información. La gente realmente escucha y ve lo que otros dicen. Y esta es la herramienta perfecta para que todos se entusiasmen con el pensamiento creativo. Todos se unen y participan activamente mientras resuelven problemas juntos, mientras se divierten en un entorno que fomenta la generación de ideas libres.

Imagina las posibilidades y la emoción según la metodología de LEGO® SERIOUS PLAY®:

  • Muestra rápidamente ideas dentro de tu mente
  • Da igual tiempo al aire a todos en la mesa.
  • Pruebas de negocios reales y escenarios de equipo.
  • Se compromete todo mientras construye confianza
  • Unifica equipos con un idioma e identidad compartidos.

Las posibles aplicaciones son tan numerosas que probablemente no hayamos pensado en todas ellas. Para enumerar más que unos pocos, LEGO® SERIOUS PLAY® es ideal para:

  • Desarrollo de equipo
  • Innovación de productos y servicios.
  • Gestión de proyectos
  • Creación de marca
  • Empresas de nueva creación
  • Coaching y desarrollo de liderazgo.
  • Estrategia organizacional
  • Estrategia de comunicación
  • Manejo de conflictos
  • Plan de sucesión
  • Compromisos de múltiples partes interesadas
  • Gestión del cambio
  • Solución creativa de problemas
  • Toma de decisiones grupales

LEGO® SERIOUS PLAY®  es una de las metodologías para innovar en productos y servicios que esta tomando mucha relevancia en el sector educativo especialmente en en los sectores de emprendimiento y marketing digital.

 

La Estrategia del Océano Azul por W. Chan Kim y Renée Maubourgne

Este modelo de planificación estratégica es una desviación del ejercicio de gestión típico que se centra en el procesamiento de números y la evaluación comparativa competitiva. Aquí están los puntos clave de la estrategia del océano azul:

Crear nuevos espacios para el consumo: Partiendo de la innovación, hay que buscar negocios creativos, originales, que permitan una rentabilidad a largo plazo porque no existan referencias o competidores.

Centrarse en la idea y no en las cifras: Una vez localizado y confirmado ese hueco en el mercado y su demanda insatisfecha, se tiene que examinar cómo aplicarla a nuestra empresa, estructuras y recursos, con el objetivo de que suceda una transformación estratégica que permita asumir el nuevo reto. No hay que centrarse sólo en los números o en los datos del mercado, sino en las ideas. En esta fase, un Canva puede ayudar a visualizar el modelo de negocio.

Ir más allá de la demanda existente: Hay que tener una visión más amplia y generosa de la que se utiliza para analizar las soluciones ante las necesidades de los clientes actuales y la super segmentación del mercado. Con el objetivo de maximizar el Océano Azul, hay que enfocar la estrategia elegida hacia el conocimiento de los no-clientes y hacia los factores comunes (los que unen y los que separan), lo que generará una oportunidad única.

Asegurar la viabilidad de la propuesta y del modelo: Para minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades y los beneficios, hay que ofrecer una razón seductora que invite a los potenciales nuevos clientes a consumirlo, tenemos que ponernos en sus mentes, no como creemos que ellos piensan. Es vital que la solución que hemos determinado les haga la vida más sencilla, productiva, cómoda, amena y divertida, resuelva sus “problemas” y mejore su vida.

 

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

 

Lean Startup

El Lean Startup es un enfoque comercial acuñado por Eric Ries que, fundamentalmente, pretende cambiar la forma en que se crean las nuevas empresas y se envían los nuevos productos.

En su núcleo se basa en tres áreas clave:

  1. Lanzamientos de productos iterativos con tiempos de ciclo extremadamente rápido
  2. Aprendizaje validado para enfocarse en lo que los clientes quieren
  3. Un enfoque científico para la toma de decisiones.

Esto permite la salida de ciclos de desarrollo de productos más cortos, el progreso medido y la entrada de comentarios valiosos de los clientes (observando el comportamiento, no preguntando directamente).

Las organizaciones pueden diseñar sus productos y servicios para satisfacer directamente las demandas de su base de clientes sin requerir grandes cantidades de financiamiento inicial o lanzamientos de productos costosos que pueden fallar. El gasto de residuos y el riesgo se reducen masivamente.

Originalmente diseñado para compañías de alta tecnología, la filosofía ahora se ha expandido para incluir a cualquier individuo, equipo, agencia o compañía que busque introducir nuevos productos o servicios en el mercado.

 

Estrategias Lean Startup

Cada producto, función o campaña de marketing dentro del modelo Lean Startup debe seguir el método científico. Esto se logra a través de lo que se llama el ciclo de retroalimentación Construir-Medir-Aprender.

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

metodología ágil

La metodología ágil ha tomado por asalto el mundo del desarrollo de software y ha consolidado rápidamente su lugar como «el estándar de oro». Todas las metodologías ágiles se iniciaron basándose en cuatro principios básicos, tal como se describe en el Manifiesto de Ágil. Estas metodologías se basan en la planificación adaptativa, la entrega temprana y la mejora continua, todo ello con el objetivo de poder responder a los cambios de forma rápida y sencilla.

Sin embargo, a medida que más y más equipos de desarrollo adoptan una filosofía ágil, los evaluadores han tenido dificultades para seguir el ritmo. Esto se debe a que la adopción generalizada de Agile ha llevado a los equipos a emitir lanzamientos y software totalmente sin documentar con mayor frecuencia. Esta frecuencia ha obligado a los evaluadores a cambiar cuando llevan a cabo las pruebas, cómo trabajan con los desarrolladores y licenciados, e incluso qué pruebas realizan, mientras se mantienen los estándares de calidad.

 

Scrum

¿Qué es? Una de las metodologías de prueba de software más populares (utilizada por el 58% de las organizaciones que han adoptado ágil según VersionOne), Scrum adopta un enfoque altamente iterativo que se centra en la definición de características y objetivos clave antes de cada sprint. Está diseñado para reducir el riesgo al tiempo que proporciona valor rápidamente.

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

 

Kanban

¿Qué es? Kanban es una metodología muy simple basada en Agile basada en la fabricación (fue desarrollada por Toyota para ayudar a aumentar la productividad en las fábricas). En su esencia, Kanban se puede considerar como una gran lista de tareas priorizadas. Al igual que con Scrum, los requisitos en Kanban son rastreados por su etapa actual en el proceso (tarea pendiente, desarrollo, prueba, hecho).

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

Método Kaizen

Si bien Lean Six Sigma es sin duda la mejor metodología de optimización de procesos de negocios del mundo en este momento, explorar otros marcos puede ser muy útil para proporcionar ideas y contexto adicionales. Uno de esos métodos que vale la pena mirar es Kaizen.

El pilar filosófico principal de Kaizen es la idea de que pequeñas mejoras a lo largo del tiempo pueden acumularse gradualmente, dando lugar a resultados sustanciales a largo plazo. Como era de esperar, acercarse a los negocios con esa filosofía puede llevar a importantes ventajas competitivas. El deseo de lograr grandes mejoras es tentador, pero puede ser abrumador y difícil saber por dónde empezar. Alternativamente, hacer mejoras pequeñas es fácil de comenzar y fácil de mantener día tras día. Cuando se aplica a los negocios, el enfoque Kaizen puede beneficiar todos los aspectos de un negocio. Una de sus mayores contribuciones históricas es lo que agregó a los métodos que vinieron después. El enfoque en mejorar el proceso, no solo tratar de obtener los resultados (que pueden conducir a malos comportamientos). La filosofía de Kaizen establece que siempre hay espacio para mejorar, y hacer que los procesos de negocios sean más eficientes y efectivos en forma regular es algo que nunca debe detenerse.

Y dado que Kaizen actualmente no es solo un concepto filosófico, sino una metodología rigurosa, también debemos analizar el ciclo de mejora de Kaizen. Se puede dividir en 6 pasos que deben repetirse continuamente:

Identificar: antes de poder mejorar un proceso, debe comprender el estado actual del proceso. Esto significa que cada proceso debe describirse en una serie de pasos y decisiones, y documentarse en una imagen visual (mapa).

Medida: una vez que haya identificado y comprendido el proceso, mida su rendimiento a través de datos cuantificables que tengan en cuenta los recursos gastados, el valor creado y los comentarios del cliente (o el siguiente paso en el proceso).

Comparación: los datos recopilados deben compararse con los requisitos del proceso, las expectativas del cliente o su estado ideal hipotético, para que se puedan identificar las áreas que requieren mejoras.

Innovar: desarrolle mejores soluciones a los problemas que enfrenta el proceso e intente asegurarse de que las nuevas prácticas superen a las antiguas, incluso si la mejora no es muy grande.

Estandarizar: una vez que haya innovado y mejorado con éxito, haga que los cambios formen parte del proceso estándar claramente definido, para que todos los que utilicen el proceso puedan beneficiarse.

Repetir: repita el ciclo realizando otra pequeña mejora incremental.

Los objetivos y los resultados clave (OKR)

Los objetivos y los resultados clave (OKR) son una estrategia de gestión popular para el establecimiento de objetivos dentro de las organizaciones. El propósito de los OKR es conectar los objetivos personales, de equipo y de la empresa con resultados medibles, mientras que todos los miembros del equipo y los líderes trabajan juntos en una dirección unificada. Los OKR se implementan normalmente dentro del software especializado de OKR.

Una gran parte de los OKR es asegurarse de que todos sepan lo que se espera de ellos en el trabajo. Se supone que los OKR son públicos para que todos se muevan hacia los mismos objetivos y estén conscientes de lo que otros están trabajando.

Los OKR consisten en una lista de 3-5 objetivos de alto nivel. Debajo de cada objetivo debe haber 3-5 resultados clave medibles. Cada resultado clave se puede medir en una puntuación de 0-100% o 0 a 1.0. Consulte el ejemplo del sitio especial de OKR para ver algunos ejemplos de cómo se ven los OKR en la naturaleza.

 

Estructura de los OKRs

La estructura OKR es muy simple:

Los objetivos Usted comienza definiendo 3-5 objetivos clave en la empresa, el equipo o los niveles personales. Los objetivos deben ser ambiciosos, cualitativos, sujetos a plazos y ser ejecutables por la persona o el equipo.

Resultados Debajo de cada objetivo, define 3-5 resultados medibles. Los resultados clave deben ser cuantificables, alcanzables, llevar a una calificación objetiva y ser difíciles, pero no imposibles. Los resultados de OKR pueden basarse en el crecimiento, el rendimiento o el compromiso. A menudo son numéricos, pero también pueden mostrar si algo se ha hecho o deshecho, por lo que un 0 o 1 binario.

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

El modelo de cambio de 8 pasos de Kotter

John Kotter (1996), profesor de Harvard Business School y reconocido experto en cambio, en su libro “Leading Change”, presentó el Modelo de cambio de 8 pasos que desarrolló sobre la base de la investigación de 100 organizaciones que atravesaban un proceso de cambio. .

Los 8 pasos en el proceso de cambio incluyen: crear un sentido de urgencia, formar coaliciones de guía poderosas, desarrollar una visión y una estrategia, comunicar la visión, eliminar obstáculos y capacitar a los empleados para la acción, crear victorias a corto plazo, consolidar ganancias y fortalecer Cambio al anclar el cambio en la cultura. El modelo de 8 pasos de Kotter se puede explicar con la ayuda de la siguiente ilustración:

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

1 Creando una Urgencia: Esto se puede hacer de las siguientes maneras:

  • Identificar y resaltar las amenazas potenciales y las repercusiones que podrían surgir en el futuro.
  • Examinar las oportunidades que se pueden aprovechar a través de intervenciones efectivas.
  • Inicie diálogos y discusiones honestos para hacer que las personas reflexionen sobre los problemas prevalecientes y les den razones convincentes.
  • Solicite la participación y el apoyo de las personas de la industria, las partes interesadas clave y los clientes en el tema del cambio.

2 Formando poderosas coaliciones de guía

Esto se puede lograr de las siguientes maneras:

  • Identificar a los líderes de cambio efectivo en sus organizaciones y también a las partes interesadas clave, solicitando su participación y compromiso con todo el proceso.
  • Forme una coalición de cambio poderoso que estaría trabajando en equipo.
  • Identifique las áreas débiles en los equipos de la coalición y asegúrese de que el equipo involucre a muchas personas influyentes de diversos departamentos multifuncionales y que trabajen en diferentes niveles en la empresa.

3 Desarrollando una visión y una estrategia

Esto se puede lograr mediante:

  • Determinar los valores fundamentales, definir la visión final y las estrategias para realizar un cambio en una organización.
  • Asegúrese de que los líderes del cambio puedan describir la visión de manera efectiva y de una manera que las personas puedan entender y seguir fácilmente.

4 Comunicando la Visión

  • Comunicar el cambio en la visión muy a menudo de manera poderosa y convincente. Conecte la visión con todos los aspectos cruciales como revisiones de desempeño, capacitación, etc.
  • Manejar las inquietudes y los problemas de las personas con honestidad y con participación.

5 Quitando obstáculos

  • Asegúrese de que los procesos y la estructura de la organización estén en su lugar y alineados con la visión general de la organización.
  • Compruebe continuamente las barreras o las personas que se resisten al cambio. Implementar acciones proactivas para eliminar los obstáculos involucrados en el proceso de cambio.
  • Recompense a las personas por apoyar el cambio y el apoyo en el proceso.

6 Creando ganancias a corto plazo

  • Al crear victorias a corto plazo al principio del proceso de cambio, puede dar una idea de la victoria en las primeras etapas del cambio.
  • Cree muchos objetivos a corto plazo en lugar de un objetivo a largo plazo, que sean alcanzables y menos costosos y que tengan menos posibilidades de fracaso.
  • Recompense las contribuciones de las personas que participan en el cumplimiento de los objetivos.

7 Consolidación de ganancias

  • Logre la mejora continua analizando las historias de éxito individualmente y mejorando a partir de esas experiencias individuales.

8 Anclaje del cambio en la cultura corporativa.

  • Discuta las historias exitosas relacionadas con las iniciativas de cambio en cada oportunidad dada.
  • Asegúrese de que el cambio se convierta en una parte integral de su cultura organizacional y sea visible en todos los aspectos de la organización.
  • Asegúrese de que el apoyo de los líderes existentes de la compañía, así como los nuevos líderes, continúen extendiendo su apoyo hacia el cambio.

 

Forth Innovation Method

Gijs van Wulfen ha creado un maravilloso método de innovación, la Metodología de Innovación Forth, para proporcionar una forma sistemática de llevar las ideas a los conceptos de casos de negocios probados. Utilizando un enfoque altamente visual, adopta la noción de «Expedición de innovación», como una manera de pensar en el camino por el que viajan las ideas, desde el descubrimiento hasta el concepto de caso de negocios, hasta que finalmente surgen como ideas ganadoras en el mercado.

metodología para innovar en productos y servicios

Todo vapor

Gijs señala que nunca debes comenzar una expedición profesional sin estar preparado. Una buena preparación no solo aumenta las posibilidades de éxito, sino que también crea prioridades y la voluntad de triunfar. Es por eso que este primer paso en la creación de nuevos conceptos. Full Steam Ahead ilustra cómo puede desafiar a la administración para iniciar un proyecto de innovación real y cómo formular una asignación de innovación durante el taller de enfoque de innovación. También muestra cómo puede reunir el equipo de ideación correcto con participantes internos y externos. Todo esto dura aproximadamente cinco semanas y es el primer paso de la fase de ideación. Su intención es atraer a todos a bordo, incluidos su comité directivo y los miembros de la junta, para que se centren en «lo que necesita devolver».

 

Observar y aprender

Una parte esencial de ser innovador es comenzar a ver las cosas de manera diferente. Tienes que separarte de tus propios patrones de pensamiento y hábitos existentes. Esta parte del viaje se convierte en lo esencial para abrir sus mentes, para estar listo para descubrir nuevas posibilidades. Por lo tanto, necesitas obtener nuevas y refrescantes ideas. Es por eso que este segundo paso en la creación de nuevos conceptos es extremadamente importante. Observe y aprenda, ilustra cómo puede explorar oportunidades de innovación, tendencias y tecnología, y cómo puede descubrir las fricciones de los clientes entre los grupos objetivo. También muestra cómo puede compartir sus hallazgos entre el equipo de ideación de una manera inspiradora. El proceso completo dura aproximadamente seis semanas y es el segundo paso de la fase de ideación e involucra cuatro talleres. El aprendizaje comienza sobre cómo descubrir esos puntos de fricción del cliente altamente relevantes y valiosos que potencialmente pueden traducirse en productos finales valiosos.

 

Plantear ideas

Este paso es la pieza de resistencia en la creencia de Gijs. Consiste en una sesión de lluvia de ideas de productos nuevos de dos días y un taller de mejora de conceptos. La sesión de lluvia de ideas es donde las nuevas ideas se preparan y desarrollan en un concepto. Estos conceptos para nuevos productos, servicios o modelos de negocios se desarrollan aún más durante el taller de desarrollo de conceptos. Las oportunidades de innovación, las fricciones con los clientes descubiertos, la participación de personas externas y un proceso creativo efectivo forman parte del tercer paso. Es el pico creativo de la expedición. Plantear ideas lleva solo dos semanas y es el tercer paso de la fase de ideación. De esto se esperaría, como resultado típico, de 500 a 700 direcciones de ideas, lo que resultaría en una rápida reducción de 12 conceptos y 12 conceptos completamente nuevos como un resultado esperado.

 

Ideas de prueba

¿Qué tan atractivos son los nuevos conceptos y cuántos realmente se destacan? Aquí reflexiona sobre esto junto con los clientes y mejora los conceptos en función de sus comentarios. Al final de esta fase, el equipo de innovación seleccionará los mejores 3-5 nuevos conceptos que se desarrollarán como un mini negocio nuevo. Test Ideas toma tres semanas y es el cuarto paso de la fase de ideación.


regreso a casa

En el último paso, la expedición FORTH regresa a casa con tres a cinco nuevos conceptos atractivos de productos o servicios y suficiente apoyo para llenar el flujo de innovación. Serán presentados a la alta dirección. Se tomará una decisión sobre qué casos de negocios adoptar en el proceso formal de desarrollo de productos para ingresar al canal para su desarrollo comercial. El regreso a casa es el paso climático de la expedición de 20 semanas.

Por lo tanto, esta metodología es más de un viaje de veinte semanas. Es muy intensivo y exigente, pero para brindarle apoyo, hay una gama de herramientas y técnicas detalladas que se aplican a cada uno de los cinco pasos, muchas listas de verificación, algunos casos de negocios descritos y algunas reglas muy prácticas para ayudarlo a realizar nuevas ideas.

 

sprint de diseño

Un sprint de diseño es un marco de diseño de producto flexible que sirve para maximizar las posibilidades de hacer algo que la gente quiere. Es un esfuerzo intenso realizado por un equipo pequeño donde los resultados establecerán la dirección de un producto o servicio.

Un sprint de diseño consta de cinco fases discretas:

  • Preparar (prepararse)
  • Comprender (revisar antecedentes y conocimientos del usuario)
  • Diverge (lluvia de ideas sobre lo que es posible)
  • Converge (clasifica las soluciones, elige una)
  • Prototipo (crear un concepto mínimo viable)
  • Prueba (observe lo que es efectivo para los usuarios)
    Iterar … a otro sprint de diseño, o un proceso de compilación Lean y Agile como Scrum o Continuous Delivery / Extreme Programming

Un sprint de diseño reduce el riesgo de errores posteriores y genera objetivos basados ​​en la visión que el equipo puede utilizar para medir su éxito. Para los fines de este libro, nos centraremos en los productos digitales, ya que nuestra experiencia directa reside en ese campo, aunque el sprint de diseño tiene sus raíces en los juegos y la arquitectura, 1 y muchas industrias los han empleado con éxito.

 

metodología para innovar en productos y servicios

 

Conclusión

Existen muchas metodologías, lo ideal es que el equipo de trabajo proponga la metodología que deseen para sus proyectos. Para ello lo mejor es comenzar por formar al personal en el funcionamiento de la metodología, para que una vez la hayan conocido, se adopte de forma natural como parte de la estrategia de la empresa, no como una obligación impuesta que viene a sumar más complicaciones para el propio trabajador.

Lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se acaba deteriorando. Actuar, medir, aprender y mejorar, es el proceso que debe seguirse cuando apliquemos cualquiera de las metodologías que hemos conocido a lo largo de este artículo

Sé que este artículo es extenso, pero creo que es necesario para que identifiques algunas de las metodologías más utilizadas por los emprendedores antes de innovar.

 

Ahora que ya puedes identificar las metodologías para innovar en productos y servicios te sugiero que lees algunos de los siguientes post:

 

 

cristianlgp

Ingeniero Industrial at Emprendimientocol
Ingeniero Industrial con énfasis en Emprendimiento, cuento con una maestría en Marketing Digital e Innovación.
cristianlgp
Summary
metodología para innovar en productos y servicios
Article Name
metodología para innovar en productos y servicios
Description
las principales metodologías para innovar en productos y servicios que utilizan las empresas más exitosas para innovar en el mercado e implementar las mejores soluciones.
Author
Publisher Name
emprendimientocol
Publisher Logo

Un comentario en “metodologías para innovar en productos y servicios

Deja un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *